Престанете да ги приоритизирате функционалностите. Почнете да ги приоритизирате проблемите.

Просечната патека за развој на производ е список функционалности со прикачени датуми. Ви кажува што ќе се гради и кога, но не кажува ништо за тоа зошто треба да се гради пред нешто друго и ништо за тоа кој проблем всушност решава.

Ова не е неуспех во планирањето. Тоа е неуспех во врамувањето. Кога ги организирате разговорите околу функционалности — „ни треба темен режим“, „треба да додадеме групен извоз“, „мобилната апликација треба редизајн“ — секој разговор го врзувате за решенија пред проблемот да биде разбран. Дебатата за приоритети станува „кое решение го претпочитаме?“ наместо „кој проблем најитно бара решавање?“.

Резултатите се предвидливи: тимовите испорачуваат редовно, но производот не се подобрува на начините што им значат на корисниците или на бизнисот.

Зошто функционалностите се погрешна единица

Функционалностите се излез. Проблемите се влезот што треба да ги генерира. Функционалност без јасно дефиниран проблем што го решава е хипотеза без проверлива тврдња — нема да знаете дали проработила и нема да знаете што воопшто значи „проработила“.

Другиот проблем е што функционалностите ја заматуваат цената. „Додај групен извоз“ звучи како мала ставка додека не седнете со неа: гранични случаи околу поддршката на формати, дозволи, редици за асинхрони задачи, испорака по е-пошта, справување со грешки. Дефиницијата на функционалноста не кажува ништо за ова. Дефиницијата на проблемот — „администраторите во големи компании треба ефикасно да ги извлечат податоците од нашиот производ без извоз запис по запис“ — наметнува поинаков разговор за опфат, приоритет и дали ова воопшто е вистинското решение.

Како изгледа приоритизацијата што почнува од проблемот

Почнете го секој разговор за патеката со изјава за проблемот. Кој го доживува овој проблем? Колку често наидува на него? Што го чини кога не е решен — време, пари, ризик од откажување? Колку сме сигурни дека решавањето ќе влијае врз деловен показател што ни е важен?

Одговорите треба да доаѓаат од податоци и квалитативно истражување, а не од најгласниот глас во просторијата или од најскорашниот разговор со клиент. Еден голем клиент што бара функционалност не е доказ дека таа функционалност е проблем со висок приоритет. Пет клиенти од вашиот целен сегмент што независно ја пријавуваат истата точка на триење — е.

Штом проблемите се дефинирани и оценети, функционалностите што ги решаваат стануваат очигледни — или не стануваат, што само по себе е вредна информација. Понекогаш вистинскиот одговор на јасно дефиниран проблем е отстранување триење од постоен тек, а не градење нешто ново.

Замката во приоритизацијата во која паѓаат тимовите

Најчестиот начин на кој се греши е патеката да се третира како површина за преговарање наместо како стратегиски документ.

Продажбата ја сака интеграцијата што ќе затвори еден конкретен договор. Грижата за клиенти ја сака функционалноста што нивниот најангажиран клиент постојано ја бара. Маркетингот сака нешто за објавување на следниот настан. Сите овие барања се легитимни поединечно. Ниту едно од нив не е производна стратегија.

Кога секој засегнат има еднакво влијание врз патеката, производот престанува да одразува кохерентна визија и почнува да одразува кој дал најубедлив аргумент најскоро. Така производите натрупуваат функционалности што ги збунуваат новите корисници, додаваат трошок за одржување и не поместуваат ниту еден важен показател.

Противотровот е заеднички сет критериуми со кои тимот се согласува пред да почне приоритизацијата. Кои се двата-тројцата показатели за кои производот оптимизира овој квартал? Кои кориснички сегменти се стратегиски важни сега? Што изречно е надвор од опфат до подоцнежна фаза? Овие ограничувања ги филтрираат барањата на засегнатите пред да стигнат до патеката, што го држи разговорот на ниво на стратегија наместо на преговарање.

Улогата на „не“ во производната дисциплина

Секое „да“ на патеката е „не“ за нешто друго — инженерско време, дизајнерско внимание, тестирање, документација. Тимовите што ја третираат патеката како бесконечен список работи што намеруваат да ги изградат некогаш не се занимаваат со управување со производ; тие натрупуваат заостанати задачи.

Да се каже не — или „не сега, бидејќи сме фокусирани на X“ — бара јасна дефиниција на X. Ако производниот тим не може да го артикулира просторот на проблеми што го приоритизира овој квартал и зошто е избран пред алтернативите, патеката не е стратегиски документ. Тоа е список желби со прикачен гантограм.

Најдобрите производни тимови не се безмилосни кон фокусот затоа што не ги интересираат другите проблеми. Безмилосни се затоа што разбираат дека длабочината победува над ширината во секоја фаза од развојот на производот. Решавајте помалку работи целосно. Мерете дали проработиле. Па преминете на следниот проблем.

Добро дефиниран проблем е истовремено контрола на опфатот, усогласување на патеката и критериум за успех. Тимовите што го сфаќаат ова испорачуваат помалку и даваат повеќе, квартал по квартал.

---

PNK WORKS им помага на производните тимови да ги преведат деловните цели во фокусирани патеки — и го гради софтверот што ги извршува. Започнете проект.